現在買東西真的是太方便了，而且每個商城都有很多優惠
因為物流的進步以及無遠弗屆網路商城，在這個特殊時期，不出門也是顧慮到自身安全
無論是生活上用的，還是比較高單價的3c產品，目前在網路上選購比較多，真的是非常方便啊
科技始終來自於惰性真的沒錯，這就是懶人經濟啊!!!!(好像哪裡怪怪的)
【茶韻普洱茶事業】2003年孟海/大益茶廠甲級普洱熟散茶100g茶葉黃盒(保正真品 附茶樣10g.收藏袋x1)是我在網路上閒逛時，猛然看到的產品，而且這產品其實我在很多評論網站觀察很久了
以實用性，價格，網路開箱文，臉書還有Dcard的相關資料來判定，推薦的人真的不少
而且當時的入手價跟現在比，現在入手才真正賺到，實際到貨後，也是非常的符合我的需求~~~
最近家人也是很需要這個【茶韻普洱茶事業】2003年孟海/大益茶廠甲級普洱熟散茶100g茶葉黃盒(保正真品 附茶樣10g.收藏袋x1)，不枉費做了好幾天功課，好險沒出槌
現在終於等到最佳購買時機，不然等下次折扣，不知道等到甚麼時候
所以我個人對【茶韻普洱茶事業】2003年孟海/大益茶廠甲級普洱熟散茶100g茶葉黃盒(保正真品 附茶樣10g.收藏袋x1)的評比如下
外觀質感：★★★★
使用爽度：★★★★☆
性能價格：★★★★☆
詳細介紹如下~參考一下吧
完整產品說明
品牌名稱
區域
- 普洱茶區
款式
- 散茶
包裝組合
- 1入
- 盒裝
使用方式
- 熱泡
認證
- 無認證
類型
- 中式
重量
- 未滿1斤
濃度
- 100mg以下(綠)
發酵方式
- 先發酵(熟茶)
產地
- 中國大陸
時間
- 10年以上
來源
- 平行輸入
商品規格
- 1.商品組合/規格：2003年 孟海/大益茶廠 甲級普洱熟散茶 100g黃盒 保正真品
2.商品品名：2003年 孟海/大益茶廠 甲級普洱熟散茶 100g黃盒 保正真品
3.商品重(容)量：100g
4.內容物名稱(成分)：普洱茶
5.食品添加物名稱：無
6.原產地(國)：中國
7.製造廠商或國內負責廠商名稱：茶韻藝術有限公司
8.製造廠商或國內負責廠商地址：台北市士林區天母東路50巷20-10號
9.製造廠商或國內負責廠商電話：02-28768855
10.以消費者收受日算起，至少距有效日期前?日以上：365(越陳越香)
11.食品業者登錄字號：A142820661-00000-7
12.投保產品責任險字號：無
備註欄：無
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熱點新知搶先報
與客戶、老闆、開發、設計、運營等溝通，是產品經理工作中最常做的事情了。不過由於立場、視角、專業度、經驗等不同，產品經理與以上人群干架撕逼的事情不在少數，那麼具體有哪些情景中，產品經理可以理直氣壯地「干架」呢，「干架」策略又有哪些呢？ ... 產品經理號稱不是在干架，就是在去干架的路上。 產品經理的綜合性特質，導致我們在工作的過程中需要與各種角色交流碰撞：外到客戶，內到領導或老闆，從相愛相殺的開發團隊，到需求無極限的運營團隊，還有注重用戶體驗的交互團隊，以及保障最終效果的UI團隊，等等等等。無數次的碰撞過程中，時不時的擦槍走火，也是在所難免的…… 是的，產品經理就是這樣一個富有傳奇色彩的「高危」職業，這樣一個頂著「貧民版CEO」光環的網際網路總打雜。今天，我們就一起來探究一下產品經理干架過程中的生存之道。 「干架」的意義 首先，我們需要明確的是，如果因為自身修為不夠，而被他人怒懟，那麼對不起，沒有什麼干架指南可以幫到你，請你回去繼續修行產品經理的基礎知識。 例如網際網路界調侃最多的，產品汪與程序猿之間的矛盾。有很多時候，確實是我們產品經理在需求管理方面的能力欠缺火候啊。 不信的話，請看下面的這首打油詩，都把程式設計師小哥哥的寫作才能給激發出來了： 打油詩： 錯把需求當需求， 每次變化無盡頭， 計劃沒有變化快， 一天一稿像比賽！ 像這種情況，我們產品經理如果上去干架將是毫無意義的，虛心接受他人意見並回爐再造，方為正道。 摒棄掉這種由於無知而引發的干架。我們今天重點討論的，是一種目的明確且意義重大的干架類型。 干架的目的，在於達到這種效果：雙方站在彼此尊重且互相理解的基礎之上，討論問題、解決問題、明確責任歸屬、確保不再出現類似的問題，一場血雨腥風之後，彼此還會調侃一句，「高手高手」，「承讓承讓」。 我個人是鼓勵產品經理多干架的，因為默默無聞的話，很多時候只會導致我們在背鍋的道路上漸行漸遠，在重複工作的泥潭中無法自拔。 干架的意義在於，除了能讓我們拒絕背鍋和更好地進行團隊協作之外，也是很好的提升個人影響力的一種方式。有些人，幹著幹著，就干成了公司的領導層~ 在網際網路界，有這樣三種情景，簡直是叔可忍，嬸都不能忍了，必須干架！ 01 毫無關聯的反饋 1. 常見來源：非設計團隊人員 產品經理參加設計評審，經常會有一種單刀赴會的感覺。因為此會議，往往集結了公司的各路諸侯，提出的反饋也是五花八門。 就比如，一位售前人員，可能聽你講完原型設計的首頁之後，就開始指點江山了：「這個首頁的整體布局，我們能不能改一改，像人家淘寶、支付寶那種樣式多好看。」 這個時候怎麼辦？跟他講原型表達的是業務邏輯，產品的設計應該從能用，到好用，最後才是好看？ 是的，我們當然要講，但有的時候，講完這些往往效果甚微。他下次還是會提這樣的一些反饋，並且更有甚者，會從內心認為你不專業或者是你不願意接受他的反饋。 那我們是不是需要滿足他的要求，改版我們的原型？那就更不是了，我們不能因為他人的錯誤反饋，而致使自己也誤入歧途。毫無主見的做法，在職場中是不可取的。 我很喜歡許知遠的一句話：「每個人看待世界都帶著各自的偏見，如果沒有，那你對這個世界就沒有任何的看待方式。」 我們需要明白的是，評審會上，任何人提出的反饋，其根本的出發點，都是為了讓產品更好，只不過每個人的角度不同，立場不同而已。 2. 干架策略：情緒是我們的手段 在《被討厭的勇氣》這本書當中，提出了一個很有意思並且顛覆了我個人認知的觀點，也就是「目的論」的觀點。 這個觀點指出，我們是先有了某種目的，所以才表現出來了相應的情緒；而不是由於某種原因，進而引發了我們某種情緒的「原因論」。 我們來舉一個現實中的常見場景：一位母親，面對著考試成績很差的孩子，正在大發雷霆，這個時候一位領導的電話突然打了進來，而母親立馬就變換了一幅嘴臉與領導和聲和氣地討論事情，等電話掛斷，又切換回氣急敗壞的姿態繼續訓斥孩子。 你看，在這個過程當中，母親的情緒完全是可以控制的，而母親大發雷霆，其實也只是為了達到震懾孩子，讓孩子好好學習的目的而已。大發雷霆的情緒，只是母親為了達到自己目的的一種手段。 我們再來深入剖析一下，情緒這種手段，又分為無意識和有意識兩種階段。 無意識的階段，就比如我們常說的「會哭的孩子有奶吃」，在小的時候，我們想要達到吃東西這樣的一個目的，就會本能地哭泣，這是經過代代相傳，植入我們基因層面的一種本能反應。 有意識的階段，就比如我們經歷過或者聽說過公司的老闆，拍著桌子對著員工嘶吼的場景。你以為老闆是真生氣嗎？氣大傷身，他才懶得跟員工生氣呢。說不定在公司拍完桌子，馬上就找其他人開開心心的喝酒去了。拍桌子嘶吼，也只是老闆的一種手段而已。 在我們通過講道理，無法和他人達成共識的情況下，不妨也試試情緒這種手段吧。 我們剛才提到了目的論，那麼在使用情緒這種手段之前，也需要先明確一下，我們想達到的目的是什麼。我認為主要在於兩個方面： 一方面是為了讓別人了解到，跟自己溝通是有成本的，不能夠隨隨便便說一些毫無關聯、不負責任的反饋；還有一方面也是為了讓別人能夠傾聽一下自己的聲音，也能夠試著去了解一下，自己想表達的內容。 友情提醒：此法有風險，使用需謹慎。首先你需要具備有意識地控制自己情緒的能力，另外，你也需要確保對方的情緒也是能夠控制的~ 02 重複且反覆的工作 1. 常見來源：直屬領導 我們先來探究一下，什麼是好的領導。在我的概念里，好的領導注重的是方法的傳承，提升的是整個團隊的效率。也就是我們常說的「授之以漁」的概念。 而現實情況是，在大多數的公司裡面，作為領導是沒有責任和義務來引導下屬成長的，所有人的目的就是為了完成既定指標中，那一堆冰冷的數字或者文字而已。所以我們的工作，也經常會是日復一日的「捕魚」狀態。 這些都無可厚非，但我想要指出的是，往往有一些領導，打著「承擔越多，成長越快」的幌子，無休止地分配一些重複且反覆的工作。 督促成長或許只是個美麗的謊言，真相無非只是為了達成目標，而這個目標，可能很多時候，會摻雜著些許的個人私慾。我們努力地加班，或許也只是在為領導的錯誤決策或者工作失誤而買單。 以下這種情景不知道有沒有同學遇到過： 情景： 領導：「我們接下來做的產品，大概有30個介面，組件都是現成的，而且有幾個功能模塊的內容差不多，3天時間可以畫完原型吧，我們3天以後評審。」 產品經理：「領導，我需要先梳理需求啊，需要先根據您提供的內容，明確產品目標、整理業務流程、了解業務場景、梳理數據間的邏輯關係，然後還需要做完功能概設之後，才能做詳細的介面設計啊，3天肯定搞不完這麼多事情啊。」 領導：「你實現的過程我不管，我只看最終結果，給你4天，時間夠充裕了吧，一共就30個介面，還有很多類似的，不行就加一下班嘛。」 產品經理：「領導，首先我可以加班，但如果是這樣的話，可能我花在需求了解方面的精力會減少，而把重點集中到這30個介面設計的任務當中，也就可能會造成由於需求理解不到位，而導致設計有一些偏差的地方。」 領導：「反正評審的時候，大家也會提一些意見和建議，到時候再一起改嘛。」 同樣的，我們需要先來釐清一些基本的內容： 領導在具體的做事方法，或者說是某一方面的專業度，可能不如你； 領導之所以是領導，肯定也會有某些方面強於你，比如整體規劃的能力。 很明顯，以上的場景中，領導對於怎麼做產品設計，這一項具體的內容，或許是缺乏專業度的。 這種越俎代庖式地代替他人評估工作量的心路歷程，有一個很有意思的比喻： 「你打字速度是每分鐘200個字，5分鐘給我寫一個1000字的議論文沒問題吧？議論文你以前也寫過的，應該不難。我給你兩倍的時間，10分鐘，夠充裕了吧。」 2. 干架策略：專業的方法和試錯的實踐 面對這種情況的干架，我們就需要更加高級一點的策略了。 首先我們應該像上面場景中描述的一樣，向領導表明我們做產品設計的專業方法論。說不說是我們的事情，至於聽不聽則是領導的事情，這是有本質區別的。 而至於這些專業的方法論應該如何獲得，這裡有一條捷徑： 正所謂「前人栽樹，後人乘涼」，我們工作中遇到的一些問題，在我們前輩工作的過程中，也肯定會遇到過類似的，這些「經驗」，可能存在於前輩的腦海中，或者是出現在網際網路的文章中，再或者是保存在專業的書籍裡面。我們需要做的，就是把這些「經驗」發掘出來，然後再與自己的實際相結合即可。 關於這條捷徑，我會在文章結尾處加入連結，給大家送上我之前整理的，豆瓣評分7分以上的產品經理書籍清單，有需要的同學歡迎查閱。 當然，如果說你遇到的是像霍金探索浩瀚宇宙時，關於黑洞或者量子力學的問題，你說這些內容，不可能有前輩總結的經驗，那麼我只能說，對不起，小弟的文章，不配出現在您面前，請您走好。0.0 然後呢，純粹的理論太空洞，我們就以實踐內容來驗證吧。 回到情景當中，我們可以按照領導的做法來執行此項任務，結果或許大家也能夠猜到，30個介面，肯定是會完成的，至於裡面的業務邏輯正確與否，或者是某些業務場景是否能夠考慮周全，這個就無法保障了。 設計一個全新的東西，是從「零」開始的，而修改現有的東西，則是從「負一」開始的，這一點我們應該都會深有體會。由於我們前期工作準備不充分，而導致後期反覆修改所花費的時間，或許是全新設計所花費時間的兩倍甚至更多。 這個時候，就需要找到一個合適的時機，跟領導溝通一下，表明我們有更好的方式方法，這個方法在前期可能會多花費一些時間，但是後面的效率會大幅度提升。總體來說，整個環節所用的時間，絕對是縮短不少的。 以我們的三寸不爛之舌，動之以情，曉之以理，再加上實際試錯的實踐，相信領導總是會給我們一次嘗試的機會的。而嘗試成功之後，說不定還會獲得領導的好感度+1。 03 朝令夕改的方向 1. 常見來源：公司老闆 作為企業老闆，最基本的技能之一，就是「嘴遁」之術了吧。這個術，最強大的特點就在於如上善若水一般的「無形」之態。 於是往往會出現，等到我們辛辛苦苦地拿出階段性成果的時候，老闆卻來一句：「我當初說的可不是這個意思。」 此時，我們的心理活動肯定是這樣的： ... 2. 干架策略：證據的收集與制度的落實 這個時候，忍氣吞聲或者是暗自背鍋，那絕非良策。如果不去據理力爭地干架，那麼我們遲早會被老闆幹掉。但因為我們面向的對象是老闆，所以這裡就更需要策略。 首先我們需要站在老闆的角度，理解他的目標、他的壓力、他的艱辛、他的崩潰，然後在老闆施展「嘴遁」之術時，先受著，別暴躁，試圖找出老闆朝令夕改的原因，再把這種原因與自己的解決思路相結合，最終達成共識。 切記，這種共識性的內容，一定要保留證據，可以通過郵件或者其他方式，讓他來確認。 再然後在非正式場合罵死他。0.0 以上是針對個例事件的解決方案。如果這個事件是會多次出現的，那我們就需要想辦法將它上升到制度層面。 落實到制度這件事，在公司當中有時候並不是一件容易的事情。而且一個人的反饋，或許並不能體現事情的重要程度。 既然你無法容忍朝令夕改的體質，那也肯定會有人同你一樣感同身受。我們可以把相關的「烏合之眾」都統一戰線，找老闆一起共同推動，將制度落實。 注意事項： 我們的目標一定要明確，無論是收集證據，或者是落實制度，都是為了在以後工作過程中能夠提升效率，而不是為了證明老闆錯了。 面對老闆的朝令夕改，我們可以拿出相應的證據去反駁，而此時，老闆可能還會以其他的方式進行詭辯，這個時候聽著就行了，無所謂，因為大多數老闆都已經知道自己錯了，他會改正的。這種詭辯，也只是我們潛意識當中一種自我保護的本能而已。 三國中，荀彧評價曹操的一句話特別經典：「何為人主，那就是知錯改錯不認錯，萬萬不可認錯！」 結語 好了，以上就是今天的全部內容了。 最後想說，產品經理的干架，並非都是能夠取得成效的。 其實有時候，事情也特別簡單，如果我們能夠改變環境，那就努力去改變；如果改變不了環境，那就改變我們自己；如果改變不了自己，那就考慮換一個新的環境吧~ 最後以這樣一句話結尾吧：干架並非目標，我們所要爭取的，也只不過是一個良好的成長和發展環境而已。成長和發展，永遠是我們終其一生的個人任務。 相關閱讀 網際網路人書籍清單 用戶體驗設計（1）：產品經理&設計師≠作圖仔 #專欄作家# 曉莊同學；公眾號：曉莊同學產品筆記，人人都是產品經理專欄作家。智慧校園領域的B端產品經理。 本文原創發布於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載 題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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